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《Power:面對權力叢林,你要會耍善良心機》

內容

《Power:面對權力叢林,你要會耍善良心機》
2011-03-10 新聞速報 【作者/傑夫瑞.菲佛 出版/時報出版】

作者/傑夫瑞.菲佛 出版/時報出版
 
    《新書簡介》

    社會心理研究顯示,階級無所不在,令人憎恨嫌惡卻又甘之如飴。身陷階級嚴明的權力食物鏈,就算你還沒吃到或被吃掉,至少也要看懂權力!

    善良用心機就可以為功成名就鋪路造橋

    Fred出身知名商學院,經歷背景沒有特別顯赫的他,知道自己一定得走不同的路,才能在眾多同儕中勝出。

    Fred鎖定目標金融業,平時就喜愛閱讀財經雜誌的他發現,管理部門常會提供分析報告,供銀行做重大決策,因此最有機會接觸到高層。於是他決定利用自己的分析才能,應徵銀行的財務分析人員。

    在他順利錄取、等待報到前,他提出與老闆見上一面的要求,因為他深知,唯有凸出來的釘子才會被注意【善良心機1:懂得突顯自己】。進入公司後,他更努力讓自己不可或缺,盡量尋找任何可能引起高層興趣的訊息,例如公司獲利成長最有潛力的區塊、各大事業群的經營績效【善良心機2:從無到有創造資源】。由於走對了路,他以黑馬之姿,30歲那年當上個人消費金融主管。

    當上主管的Fred知道,有能力勝任這個位置的絕不只他一人,也知道團隊中許多人對他心存懷疑。因此他努力拿出好成績、積極在公司內外建立人脈【善良心機3:打造有效又有利的人脈】;不過他也看出,在外部樹立正面形象,有助於提升他的能見度與重要性,於是認真經營起與媒體的關係【善良心機5:為自己樹立名聲】。他自告奮勇代表公司接受媒體訪問、主動提供媒體需要的報導題材,並不時投稿到各大急需內容的刊物。就這樣隨著曝光度漸增,他的名聲也與日俱增,甚至被頂尖商業雜誌選為「最有潛力當上執行長」的明日之星。

    Fred最後會如何不得而知,不過邁向執行長大位的機率肯定是大增了。

    階級世界沒有公不公平,只有懂不懂權力遊戲,露一手漂亮的善良心機,成功才能真正「操之在我」!

    《內容摘錄》

    第1章 別做「地基人」

    二○○四年,佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪.庫魯(Rudy Crew)擔任教育局長,整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。庫魯在任期間,邁阿密戴德郡連續三年(二○○六、二○○七、二○○八)進入「最佳城市教育獎」決選名單,評鑑排名翻揚,學生的課業成績也進步了,還興建了數千間教室來緩解過度擁擠的現象。有鑑於這麼傑出的表現,二○○八年春天,美國學校管理協會選拔庫魯為全國年度最佳教育局長,進一步確立他教育創新者的美名。而他獲得的回報是什麼?到了二○○八年,獲選為全國最佳教育領導人不到半年,庫魯已經在跟教育局談判退職金,因為教育局投票要他走人。

    工作表現好,不保證保得住飯碗。如果你以為只有公立學校會出現這種情況,那你就錯了。肯.凱瑟(Ken Kizer)一九九四年被柯林頓總統任命接掌退伍軍人健康管理署時,接手的是一個垂垂老已、毫無效能的健康醫療單位,面臨的問題包括:服務對象族群已產生變化、醫療健保環境日趨競爭、醫療照護模式也有了改變。短短五年後,凱瑟建置了電子醫療紀錄系統,做了一番徹頭徹尾的改變,來強化醫療照護的效能和品質(以不到二萬人的雇員,服務二千九百萬到三千五百萬的退伍軍人),讓這個單位的文化變得比較願意接受改變;而且根據《商業週刊》(BusinessWeek)封面故事的報導,他打下堅實基礎,使得退伍軍人健康管理署成為「全美最佳醫療照護提供者」。一九九九年,國會強烈反對凱瑟的任命案,凱瑟只有讓位一途。事實證明,要同時兼顧政治與醫療照護方面的表現是很困難的,「尤其,退伍軍人健康管理署在某些關鍵選區關掉部分醫院,引起國會議員強烈不滿」。

    連賈伯斯都曾被趕出公司

    也不是只有公家機關會這樣,商場上也比比皆是。可能大部分人都忘了,傑米.狄蒙(Jamie Dimon)現在是金融界龍頭摩根大通銀行赫赫有名的執行長,當年他之所以離開花旗銀行,是因為恩師兼老闆山帝.威爾(Sandy Weill)背棄了他;亞瑟.布蘭克(Arthur Blank)和伯納.馬可斯(Bernard Marcus)聯手打造了極為成功的家得寶居家修繕公司(Home Depot),但他們是因為在一九七○年代末被不喜歡他們的老闆炒魷魚才出來創業的;約翰.史考利(John Scully)在一九八○年代把蘋果電腦共同創辦人、在科技方面深具高瞻遠矚眼光的史提夫.賈伯斯(Steve Jobs)趕出公司。以上這些例子還只是一長串名單的一小部分。

    也不是只有高層或美國會這樣。印度有一位行銷總監要求執行長正式推薦她,名列「有潛力成為領導人」名單(如果獲得推薦,薪水會比同位階的人多三成,也有資格承接一些有助於更上一層樓的工作)。這名總監提出要求之際,正值她將一個陷入危機的品牌起死回生、獲提名角逐公司內部一個行銷獎項,以及贏得印度一個相當於坎城影展的廣告獎。儘管有這麼多豐功偉業,她的要求最後還是被拒絕。

    不只是好表現不保證保得住權位,工作表現不好也不見得就會丟了飯碗。麥可.傑佛瑞(Michael Jeffery)是LECG全球專業顧問服務公司執行長,雖然在他任內公司幾乎從未賺錢,甚至在他宣布自動下台之前那兩年,公司股價慘跌八成,遠遠不如競爭對手,但他還是穩坐執行長一職達三年之久。由於他跟公司不直接管事的董事長關係很好,再加上有辦法「擺平」董事會,並且把問題通通推給前任(前任是實際創辦公司的人),所以他的寶座安穩無虞,而且持續好一段時間。另外一個例子是一家醫療設備公司的執行長,他掌管了將近十年的公司,股價絲毫沒有起色,營業額雖然成長卻沒有反映在獲利上,再加上高階主管流動率高,使得公司內部無人可接班。儘管工作表現疲弱,他的薪水快速增加,工作也安穩無虞,只因為他與不管事的董事長以及絕大多數董事的關係都很好。從以上保住工作和失去工作的例子可以得知,只要讓老闆或老闆們高興,工作表現好壞真的不是那麼重要;相反地,如果把老闆惹毛了,工作表現再怎麼好都救不了你。

    誰決定你進公司攸關考績

    人們犯的最大錯誤之一是,以為好表現(工作成績)就足以讓人取得權力、升遷無礙。因此,人們只是坐等機會,而不去有效經營自己的職場生涯。如果你想開闢一條通往權力之路,就不可以再認為工作表現好已經足夠,而且一旦你了解為何如此,甚至能因透徹了解而受惠。

    有很多有系統的證據說明了,工作表現和職場結局之間的關聯,如果想聰明地擘畫策略來取得權力,就得知道這些關聯。資料顯示,工作表現並不是決定大家在組織內下場的主因,所謂的下場包括:你的績效評估、你的職務任期以及升遷可能性。

    二十多年前,社會心理學家大衛.斯庫曼(David Schoorman)研究,三百五十四位公家機關員工的績效評比。員工被分為三大類,依據的準則是上司在聘用該名員工時涉入程度多寡。第一類員工是承接而來的,也就是主管到任時就已存在;第二類員工是,當時前來應徵時,直屬主管有參與聘雇決策,而且屬意晉用這些人;第三類是,應徵或晉升時主管有參與決策,但是否決的意見被其他最後定奪者打回票。在第三類例子中,主管所帶領的員工並非當初自己屬意的人選。斯庫曼提出一個簡單但重要的問題:主管在用人過程中扮演的角色,會不會影響他日後對該名部屬的考績評分?

    你大概猜得到,如果主管積極參與聘雇遴選過程,並且晉用自己屬意的人選(也就是第二類),給這些部屬打的考績分數,就會高於那些承接來的部屬(第一類)或並非自己屬意的人(第三類)。事實上,不管主管是不是積極投入遴選過程,都會影響到績效評分。只要是不顧主管反對而被公司晉用的員工,主管給他的分數,一定會低於自己屬意聘用的人或是承接來的部屬。斯庫曼的研究證明了「行為承諾效應」,也就是一旦某個主管對某位應徵者做出正面或負面的評價,這個評價就會左右日後續的績效評分。這份研究代表的意思是,工作表現對你考績的影響,還不如主管對你的印象以及跟你之間的關係。

    小心! 太傑出還可能害了你

    研究組織內部的升遷情況(所謂升遷是指職務高升或加薪,或兩者都有),得到的結論也是:工作表現並不是職場生涯變動的主因。經濟學家詹姆斯.麥道夫(James Medoff)和凱薩琳.亞伯拉罕(Katherine Abraham)在一九八○年觀察到,薪水的高低,主要取決於年紀和年資,而不是工作表現。後來部分研究也證實了他們的結論,甚至延伸到美國以外的地方。舉個例子,有一份研究擷取的是荷蘭福克飛機製造公司(Fokker)的資料,該報告指出,考績為「非常好」的白領勞工,獲得升遷的機會只比考績為「好」的同事多一成二。還有許多研究已經證明,有很多因素會對職業生涯造成影響(這些因素包括教育程度、種族、性別等),而工作表現通常只有統計數字上的意義,但對升遷的影響很小。比方說,有一項研究調查了兩百多位來自各類公司的員工,發現主管在決定內部升遷時,除了會考慮工作表現之外,年資、教育程度、出缺勤也是考慮因素。一項針對聯邦政府公務人員的研究指出,考績跟實際的生產力幾乎是兩回事,而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢,即使並非表現最佳也一樣。

    工作表現傑出不只不保證升遷,甚至可能有害。菲爾就是血淋淋的例子。菲爾是個年輕、有才幹的高階主管,任職於一家大型金融機構,他有不可思議的能力,有辦法如期落實複雜的資訊科技計畫,甚至提前完成,而且不超出預算。他的上司是這家金融機構非常資深的高層,菲爾傑出的工作表現讓他受惠不少。他非常願意用金錢來獎勵菲爾,但是當菲爾要求調任其他工作來擴展經驗時,他馬上給了答覆:「我不會讓你走的,因為你的表現太好了。」菲爾的主管很願意讓菲爾在部門內擔任更重要職位,但是壓根兒不希望其他人注意到菲爾的能耐,而失去這位得力助手。

    葛蘭達也有這樣的經驗,只是稍有不同。葛蘭達是蘇格蘭一家製造公司高階主管,她跟第一線員工相處很有一套,替老闆工作已超過十年,奔波於世界各地,近乎奇蹟似地將陷入困境的工廠起死回生。她的工作考績很優異,會拿到績效獎金以及固定加薪,不過她告訴我,最近幾年老闆都沒有給她升職,未來也不會。葛蘭達後來終於搞清楚問題所在:公司裡的資深高階主管認為她在現職非常有效能,他們認為那份職務不能沒有她,但又認為她不是資深高階主管的料;也就是說,不是承擔更重要工作的適合人選。所以,工作表現好反而可能會把你困住,因為上司不希望失去你,也因為你在現職的稱職表現不保證會讓其他人認為,你可以擔當更大重任。

    「善良心機」是必備條件

    表現傑出,不保證可以升職或加薪,甚至不見得能讓你保住飯碗。大部分研究要調查工作任期時,都會以執行長為研究對象,因為執行長的曝光度高,這個職位的統計數據最完整。工作表現的確會影響任期長短和解雇與否,不過,影響同樣很小。根據一份研究,如果執行長連續掌舵三年業績不佳,導致公司破產,這些執行長也只有五成的機率會下台一鞠躬。業績不佳會不會導致執行長走人,其實要看執行長的權力有多大。握有權力的高階主管(因為握有公司股份、因為其他股東股權分散,或者因為內部董事比較多),就算公司營運不佳也很可能繼續掌權。有一項研究調查了將近四百五十家公司內部五位最高階主管,因為績效不佳而走人的高階主管比例,甚至小於因績效不佳而走人的執行長比例。高階主管的流動率會受到執行長流動率的影響,尤其如果是外人來接任執行長的話,這是因為執行長們喜歡把自己的人馬帶進來,不會顧及原任多麼能幹。

    所以,要登上有權力的位子並且持續握有,光是工作表現傑出是不夠的,甚至可能不是必備條件。你必須引人注意,必須能決定用什麼衡量標準來評估表現,還必須有辦法運用善良心機,打點好那些握有權力的人(你必須有辦法更加強化上位者的自尊)。

    1、替自己創造「曝光效應」

    位高權重的人往往自己的工作都忙不完了,這些人(包括你組織內的上司)大概不會太注意到你,也不會注意你在做什麼。絕對不可以假設上司知道或注意到你完成了什麼事,而且對你的一切動向瞭如指掌,因此首要任務是,務必要確定上司們知道你做了什麼,而最好的方法就是:直接告訴他們。

    務必要突顯自己,這個概念與傳統觀念互相牴觸。俗話說:凸出來的釘子會被榔頭狠狠敲下去。我第一次聽到這句話是在日本,後來在西歐也聽到過,很多人對這句話堅信不疑,因此凡事力求融入,不做太過引人注目的事。這句話在某些地方、某些時刻或許有道理,不過如果拿來作為職場上的忠告,那就爛透了。

    如果想取得有權力的位子,就得讓有權力的人選你承擔更重要角色,但是如果你低調行事,就不會有人注意到你,就算工作表現很傑出也一樣。以前一位學生曾經說過:「他走了,你注意到我,但如果他還在,你就不見得會注意我。我把這種人稱為『地基人』,地基是房子必備的元素,如果沒有地基,房子就塌了,但是地基深埋在地底下,九五%的時間都運作得好好的,完全不引人注意。默默工作、埋頭苦幹的工作態度是有效率、有效能的,但是通常不會受人注意。你有可能靠著默默苦幹做到中階主管,但是可以讓你掌握大權嗎?答案幾乎可以確定是:『不能』。」

    在廣告界,「廣告記憶度」是衡量廣告是否有效的最重要指標,而不是廣告的品味、邏輯或藝術性,簡單說就是能不能讓人記得該廣告和商品。這個指標也適用於你和你的權力之路,因為所謂的「曝光效應」(Exposure Effect)是很重要的。曝光效應是已故的社會心理學家羅伯特.翟安(Robert Zajonc)首創,所謂曝光效應是指:在其他條件都相同的情況下,人們往往會偏愛、選擇自己熟悉的,也就是自己以前看過或體驗過的。研究顯示,一再曝光會增加正面感覺、降低負面感覺;而人們之所以喜歡熟悉的東西,是因為可以減少不確定性。另外,在喜歡與做決策上面,曝光效應是一種強大的現象,不同的文化以及各種不同領域中都會出現。

    簡單說就是,人們喜歡自己記得的東西,而這些東西包括你!要讓自己的好表現獲得讚賞,就得被看見,但是除了被看見之外,曝光效應教我們,熟悉會產生偏愛。簡單說就是,被記得就等於被選上。

    義大利一位高階主管在許多大型跨國企業工作過,晉升速度也很快,他是個直言敢說、咄咄逼人的人,所以有時會激怒別人,不過另一位經理人告訴我:「再過幾十年我還是會記得他,但是其他同事我就忘得差不多了。」如果那位經理人要挑人來填補職缺,肯定是這位叫人難忘的義大利主管。你不可能挑一個自己不記得的人。

    2、由你來定義績效評量標準

    蒂娜.布朗(Tina Brown)曾經是《浮華世界》(Vanity Fair)和《紐約客》(The New Yorker)雜誌的總編輯,後來創辦《Talk》雜誌,近年則是成立了大受歡迎的網站The Daily Beast。身為大總編以及流行文化定奪者,布朗獲得非常大量的媒體曝光,在她八年總編任內,《浮華世界》的發行量增加四倍,達到將近一百萬本。任職《紐約客》期間,報攤銷售量增加了一.四五倍,雜誌也榮獲二十幾個大獎。《Talk》雜誌二○○二年停刊前一年,經濟大環境一片低迷之際,雜誌廣告收入也還有六%的成長。但是,布朗顯然從未讓任何一本雜誌賺到錢,一個原因是,提高發行量、及時、「八卦報導」都是花大錢堆砌出來的。

    布朗擔任雜誌總編時到底做得好不好,要看你用哪一種標準來衡量。她讓廣告收入和發行量大幅成長,也替自己和雜誌贏得媒體曝光,但是卻沒有帶進金錢上的獲利。這對老闆紐豪斯(S. I. Newhouse)來說可能無關緊要(《紐約客》和《浮華世界》隸屬於這位億萬富豪的先進出版集團旗下),不過對赫斯特集團來說(Hearst Corporation,《Talk》雜誌的出資者之一),沒賺錢顯然茲事體大。

    沒有一個人有辦法在工作上各個面向都同樣表現出色,你只能不斷強調自己表現出色的那一面。《Talk》雜誌停刊後,布朗上電視節目〈今日〉(Today),接受主持人麥特.勞爾(Matt Lauer)訪問,在勞爾逼問之下,她承認是商業模式有瑕疵。不過她還是一再強調,《Talk》雜誌的內容很棒,廣告收入在經濟衰退中還能成長。

    克里斯是一家人力資本軟體公司的執行長,該公司銷售的是一種hosted service代管服務,專門協助企業挑選鐘點員工。他這家由創投資助的公司,面臨日益競爭的市場,有些競爭對手以很低的價格提供類似的產品。要提高競爭力,一個方法是提供更多服務來管理各個階段的員工,從聘雇到生涯發展到退休都包括在內。但是克里斯公司的技術平台不是很好,而他自己又不是技術人員,所以沒辦法帶頭強化技術面。

    克里斯和經營團隊為了留住客戶,並且讓公司產品更好賣,只要客戶在合約到期之前預先續約,就給予優惠價。在向董事會做簡報時,克里斯一再堅持,這項策略是個好方法,可以使帳冊上的預收款增加、增加客戶的續約率,還能透過這種先發制人的方式給對手威脅,以此提高公司的價值。他的簡報成功轉移了董事會的注意力,讓他們不至於一再納悶為何一定要降價才能留住客戶。

    有位董事提出數據顯示公司正在流失市占率,但克里斯用另一種衡量方式來定義績效表現,使他自己看起來領導有方。後來,這家公司以營收的倍數賣掉,而營收大約只有競爭對手的三分之一,但克里斯已經是四百萬美元入袋。新買主最後還是流失了客戶群—因為危機並沒有被防堵成功,只是被延後而已。

    對於別人要從哪個角度來衡量你的工作表現,你能做的有限,但是你可以強調對你有利的那一面,防堵對你不利的那一面。

    3、永遠要記得老闆重視什麼

    庫魯管理邁阿密的學校時,預算大約四十五億美元,整個學校體系的人員編制有五萬五千人以上。資源如此龐大的情況下,或許庫魯一心只想改善學校的辦學績效,但部分學校董事會感興趣的卻是誰拿到合約、誰得到工作。學校董事會充滿種族階級上的分歧,顯然非常在意高階人員的族群分配多寡。有個人就說了(這個人在造成庫魯下台的校董會會議上發言表達公眾意見),如果庫魯的姓是庫魯茲(Cruz),或許就能保住職位,因為邁阿密有非常多拉丁族群(Cruz是拉丁族裔常見的姓式)。另外,董事會成員也是愛面子的一群人,偏偏庫魯又不夠聽話,無法贏得他們的歡心。

    工作表現之所以不如想像那麼重要,一個原因是:工作表現的評量有很多面向。更何況,你認為重要的事,老闆不見得認為重要。狄蒙之所以丟了花旗銀行的工作,是因為跟威爾的女兒槓上(她也在花旗工作)。威爾很在乎自己的家人,並非只在乎花旗的財務表現。

    很多人以為自己很了解老闆在乎什麼,不過除非有讀心術,不然這大概只是個危險的「以為」。比較有效的方法是,定期去問問上位者,看看他們認為哪部分的工作最重要,以及他們覺得你應該做些什麼。求助以及徵詢意見也是和上位者打好關係的好方法,這層關係相當有用,而求助更是一個奉承上位者的有效方法(不過,求助的同時也要展現自己的能力和掌控大局的能耐)。問過上位者認為何者為重之後,務必要遵照他們的話行事。

    4、善用奉承策略

    幾乎可以確定,工作表現至少有一點是很關鍵的:你有沒有透過自己的表現、透過自己的言語、透過自己所完成的事,來讓上位者自我感覺很好?要保住職位、建立權力基礎,最穩當的作法就是,讓上位者對自己感到很滿意。

    不只是沒自信的人喜歡對自己滿意的感覺,大多數人都如此,大家都會追求自我肯定(也就是希望獲得別人的正面反應,避免負面反應)。不過客觀來說,錯誤才能讓人學到教訓,也才能讓人知道哪裡做錯了,但人往往會高估自己的能力和成就,這種現象稱為「中上效應」(Above Average Effect)。接受調查的人,會有一半以上的人認為,自己在一些正面特質上優於平均,例如聰明、幽默感、開車技術、外表、談判能力。也因為人們喜歡自己,所以往往會偏愛與自己相似的人,因為挑個可以讓你想到自己的人,根本就是自我肯定的極致表現。有很多文獻證明,人與人之間的吸引力主要取決於相似度。比方說,人們比較可能嫁娶名字跟自己雷同的人,而且在實驗中,人們比較容易被實驗代碼類似自己生日的人吸引。而且因為人們喜歡跟自己相似的人,所以也會喜愛與自己同組的人,較不喜愛敵對組別的人—這種效應稱為「偏心組內」(Ingroup Bias)以及「貶抑組外」(Outgroup Derogation)—同時也會偏愛跟自己同一社會階層的人,例如同一種族以及社經背景雷同者。

    批評他人是鐵定會讓老闆感覺不好的,而你的批評如果又正好衝著老闆在意或沒把握的事而來,那就更敏感了。一位很能幹的經理人服務於一家大型信用卡機構(姑且稱她為梅琳達),她所屬團隊是負責評估與決策(這個部門負責架構模型來預測消費者付款、招攬消費者和留住消費者),她正在等待上司批准她的授信主管任命案。公司的授信長(chief credit officer)原本對她很佩服,不過有一次她對授信長一位部屬在會議上的糟糕行為感到很生氣,於是把這事告訴授信長。她說,他這位部屬的行為正好反映出,他動不動就大吼大叫的領導風格。由於領導正是授信長對自己最沒把握的地方,所以梅琳達的批評令他很感冒,於是他把梅琳達的任命案暫緩了好一陣子,要讓她看看誰才是老大,也做為一種報復。

    布蘭特是美聯社的記者,採訪足跡遍及全世界,真的是哪裡有新聞他人就到哪。二○○六年他跑到全世界數一數二的大新聞——北韓地下核子試爆,但是他那年的考績卻很糟糕。考績上的評語提到布蘭特跟編輯時有爭論,他覺得編輯只會幫倒忙——而這話是他以前講給上司聽的。

    教訓:務必要在意自己跟上司之間的關係,就如同你在意自己的工作表現一樣。如果上司犯了錯,最好由別人指出來,千萬不要出自你的口,就算你真的要點出某些錯誤或問題,也千萬不要涉及上司的自我認知或能力。比方說,要把責任怪罪到別人身上或怪罪於情勢。你一定最不樂見,自己成為別人口中那個讓上司感到不安的人,或是跟上位者處不好的人。

    要讓上位者自我感覺良好,最好的方式之一就是奉承。研究顯示,奉承是贏得權力一個有效的策略。奉承之所以有用,是因為我們很自然會喜歡說我們好話、讓我們自我感覺良好的人,而討人喜歡就有助於建立影響力。另外一個原因是,奉承是有來有往的(如果你讚美某個人,那個人就欠你個東西,效果等同於你請這個人吃飯或買禮物送他一樣),因為讚美就是一種禮物。再來就是,因為奉承正好能滿足大多數人都有的自我提升本能。

    已故的傑克.瓦倫帝(Jack Valenti)擔任美國電影協會會長長達三十八年,在此之前還是詹森總統的幕僚,他深知奉承的威力以及最佳的奉承方法。一九六五年寫建言給詹森總統時,瓦倫帝提到:「我的建議是,總統應該訴諸人性一項不變的情緒來鞏固支持度,那就是感覺被需要、被讚賞。」瓦倫帝自己則是展現忠誠和一貫的贊同來奉承詹森。一九六五年六月美國廣告聯合大會一場演說上,瓦倫帝說到:「我一天比一天睡得好、睡得更安穩,因為我的總統是詹森。」瓦倫帝也奉承電影公司的老闆們,他替這些人服務了三十年以上。事實上,他幾乎無時無刻不深知奉承的威力並善用到極致。有一次他來到我教授的課堂上,事後我寫了感謝函給他,他親筆在感謝函上讚美我的感謝,然後寄還給我。

    在他的自傳中(撰寫於他八十幾歲時,在他過世後出版),他對書中提及的每個人完全沒有惡言,全都是溢美之辭。早在瓦倫帝開始通往權力之路之前數十年,他就已經開始奉承他人,一直持續到他生命劃下句點。這本自傳並未獲得書評家好評,因為通篇筆調親切和藹,他親眼目睹的重大事件的核心細節也付之闕如,不過,書中人物看完這本書之後,無一不對瓦倫帝讚譽有加。

    成功往往無法操之在己

    大部分人都低估了奉承的效果,因此未能善加利用。如果有人奉承你,基本上你會有兩種反應方式。一是認為對方言不由衷,只是想巴結你。但是這麼想的話,會讓你對這個人產生負面觀感,認為這個人不誠懇。更重要的是,如果認為對方的恭維只是個累積影響力的策略,也會讓你對自己產生負面觀感,你心裡會想:這個人把我當成什麼了,竟然用這麼明顯又不誠實的方法來爭取權力?相反地,你可以把對方的恭維當成是誠心誠意的,而且認為奉承者很會看人。如果這麼想的話,會讓你對這個人的人際洞察能力刮目相看,也會對自己感覺良好,因為這番恭維是出自擅長識人的人之口。毫無疑問,每個人都有一種心態,樂於相信奉承者是真誠的、講得是對的,這種心態往往會讓我們容易接受奉承,因而受到奉承者的影響。所以,千萬不要低估(或不善加利用)奉承策略。加州大學柏克萊分校教授珍妮佛.切德曼(Jennifer Chatman)有一份未發表的研究,她想看看奉承是不是過了某個程度就失效了。她認為奉承的效果可能呈現倒U型,效果增加到某個程度之後就會失效,因為奉承過了頭會變得不誠懇,變成是拍馬屁。她告訴我,奉承可能到了某個程度就會失效,不過她從研究數據中找不到是哪個程度。

    本章強調要經營上層關係,說明了這麼做的重要性,以及一些有效的方法。原因是,你跟上位者的關係是你能不能成功的關鍵。啟斯.法拉利(Keith Ferrazzi)是暢銷書作家,也是行銷大師,他說:大部分人以為成功操之在己,其實不然。他提到,在典型的階級式組織裡,向上的野心以及工作上的好表現是不足以確保成功的,你成功操在上位者手裡,他們有權力讓你升職或是擋住你的升遷。不管你的職位為何,上頭一定有人,因此你的任務就是,要讓那些有影響力的人有強烈欲望想讓你成功。要做到這點,你可能得有傑出的工作表現,但也要讓那些人注意到你的好表現、記得你、因為你讓他們自我感覺良好而對你有好感。本章只介紹了善良心機的基本原則,以下各章會有更詳盡的說明。工作好表現,再加上政治手腕,才能助你步步高升,光是表現好通常是不夠的,有時甚至還不一定需要。


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